加快内部改革,再造经营机制

今年以来，甘肃陇南农行坚持科学有效发展观，坚持深化改革不动摇，立足当地实际，认真按照省分行工作部署安排，通过完善和创新组织机构体系、激励约束机制、风险管理机制等，全面推动了全行业务的有效发展，为欠发达地区农行股份制改造做好了充分的准备。一、以适应股改为目标，优化组织机构体系。一是不断完善扁平化改革。年初，该行通过细分市分行所在地客户市场，进一步落实市分行客户部门和武都区支行各自开发和管理客户的责任，形成了分级公关，上下联动的市场开发新格局，避免了市、县两级行对同一客户实行重复营销的状况，提高了营销效率，降低了营销成本。同时，为避免扁平化改革中市、县行监管上出现“真空地带”，市分行通过界定职能部门和武都区支行的授权管理、监督保障职责，解决了自律监管的“盲区”。另外，还对现有业务流程按照“效益最高、收益最大、成本最低、风险最小”的要求，进行了重新思考设计，进一步明确了市分行机关前台部门和各县（区）支行的经营考核重点和范围，兼顾了双方利益，调动了市、县行前台业务部门营销积极性。二是进一步优化网点布局。止2005年8月底，全市9个县级支行中，存款余额在2亿元以上的5个，2亿元以下的4个；在44个营业网点中（含支行营业室），存款余额在2000万元以上的网点38个，2000万元以下网点3个，账面亏损的网点15个（不包括储蓄所），占35%。按照省分行安排，今年通过对这些网点开展效益测评，对两年内仍处于保本点以下，不能养活自己且没有发展潜力的-个网点，经研究确定，上报省分行后批复后，准备预以撤并；对存款规模两亿元以下的县支行予以内部降格，实行单点经营。通过这些措施，加快了全行增总量，要效益，保机构，促发展的决心，确保了全行各项业务的稳健发展。三是不断引进先进管理经验。各县支行在业务经营中，结合各自实际，大胆探索借鉴其它商业银行在人员、网点、前后台、柜员管理等方面的好作法和好经验，不断创新经营管理机制，有效推动了业务发展。西和县支行，通过采取在行内公开竞聘招标的方式，积极推行网点承包经营机制，为业务经营注入了新的活力，使被承包的两个营业网点发生了新的转机。二、以调动全员积极性为目标，不断完善绩效考核及酬薪分配机制。为适应农行即将开展的全面改革，市分行依据总行和省分行要求，结合陇南实际，制定了具体的实施细则，通过认真实施，收到了较好的效果。一是市分行已出台的《2005年季度绩效工资考核办法》和《2005年年度综合绩效考核办法》，符合实际，促进了增量和总量的双增长。其中，季度考核以县支行为单位，以资金组织、资产质量、盈利水平三大核心指标为主要内容，以直观、透明、好计算、易考核为前提，设置了3大项11个小项指标，按月监测，按季考核，与进步效益工资的70%挂钩兑现，促进了全行增量指标的完成。年度考核办法在考核理念、指标体系和挂钩政策等方面较之以前有很大变化，但在总体保持与省分行考核口径基本一致的前提下，结合陇南农行实际，对部分指标作了适当调整。调整后的考核对象分为支行和领导班子两个层次。指标设置以经济增加值为核心指标，从创造价值、控制风险、增强竞争力三方面设置了8项100分，并另设了4项加分指标。对各行领导班子的考核以支行得分为基础，另外增加了内控扣分指标，既实现了责权利对等，又避免出现“一人出事、全行受累”的不合理现象，保护了多数员工的应得利益。年末考核结果与基数效益工资和30%的进步效益工资挂钩兑现，并与领导班子业绩挂钩，还根据综合得分评定等级行，作为转授权、信贷计划配置、财务投入、科技投入、固定资产、机构设置、人员配置等政策资源配置的参考依据。这“两个办法”充分体现了效益原则，自实施以来，极大地调动了基层行和员工的劳动积极性，促进了各项经营目标的全面完成。二是对存款、中间业务和不良贷款下降设立专项奖励。《考枋办法》对县（区）支行各项存款超计划净增部分分档次规定了奖励标准，即：各项存款超1000万元（含）以上，5000万元以下的按3‰奖励；5000万元（含）以上1亿元以下按4‰奖励；超1亿元（含）以上按5‰奖励；在全市农行员工中按揽存余额衡量，从高到低评选出30名揽储能手给予重奖；对各县（区）支行中间业务收入超计划部分按10%给予奖励。对完成当年不良贷款下降计划的支行，按超计划净下降额的5%予以奖励，由于专项奖励上不封顶，极大地调动了基层行争、赶、超任务的决心和信心，促进了全行业务经营的稳步增长。三是完善了员工工资分配机制。年初，市分行按照管理人员、客户经理、清收人员、柜员、工勤人员等岗位的不同职责，制定了差别化的薪酬方案，同时，各县支行还根据近几年摸索出的行之有效的含量工资计酬办法，对各自的绩效工资分配作了大胆创新，通过工效挂钩，达到了“用活工资资源，换回业务发展”的目的，使分配机制发挥了更大的激励作用。三、强化财务资源配置，实现经营效益新突破。一是实行经济利润管理。该行在现有利润指标基础上，将纳税调整、风险扣除、资本回报等因素纳入核算范围，突出了风险和价值理念。不但真实反映了各行盈利能力和价值回报，也对各层面的劳动成果从考核上给予了充分肯定。二是增收保利润。今年因当地企业改制基本结束，加之农发行代理费降低标准等因素，使全行的利润计划出现了很大的缺口。为了弥补这块缺口，市分行在保证实现正常收入的基础上，重点采取“创、挖、抢、增”等增收措施（创：提前超额完成存款任务，通过增加上存资金创造一块。挖：通过清收不良贷款、“散小差”退出，从表外利息中挖回一块。抢：主动开拓市场，从票据贴现业务中抢回一块。增：积极营销银行卡、代办保险、代销基金，从中间业务中增收一块），使综合收入水平显著提高，确保了全行利润计划的完成，到8月底，全行实现经营利润891万元，同比扭亏增盈1454万元，提前4个月完成了省分行下达计划的111.3%。三是向成本管理要效益。全行实行以收定支的费用管理模式和成本收入比率管理后，各县支行将增加的收入费用和效益费用用于业务发展的同时，把控制纳税成本和宣传费、招待费、培训费、会议费和差旅费“五费”作为降低费用，增加收入的一条途径，通过成本控制，实现了以最小的成本投入，取得了最好的经营业绩回报。四、加强完善风险资产分账经营管理机制。该行在不断加强信贷基础管理的同时，始终把风险资产经营管理作为全行工作重点，在组织体系上市、县两级行先后设立了风险资产经营部，有6个县支行组建了长年专职清收队，清收人员达170余人，占在岗员工总数的30%以上。与此同时，该行还按按照“资产划转、分责经营管理、搭建清收平台、实施万元含量、相对独立核算、捆绑考核”的原则，认真研究制定了《陇南农行不良贷款分账经营管理实施细则》，真正形成了市、县两级行上下齐动、属地清收与专业清收结合、员工人人有责、全面开花结果的大气候。3年多来，全行累计清收不良贷款万元，不良贷款占比由2002年初的%，下降到今年8月底的%，下降了个百分点。

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再造山川观后感【荐】

再造山川观后感

通过观看《再造山川》，了解到我州为什么会率先在全国启动天然林保护工程和退耕还林工程，而在启动天然林保护工程和退耕还林工程过程中，我州又面临着怎样的历史环境、面临怎样的困难，又有怎样的历史意义。现将新的体会如下：

一、历史环境

我州地处黄河、长江流域上游，幅员面积84700平方公里，森林资源就有4665万亩，是全国主要林区，天然林的集中分布区。新中国建立之初，百废待兴，**森工生产的木材一度占全省交材总量的80%以上，上个世纪50年代到90年代初期，公路上是一辆辆拉满木头的大货车，州内大小河道里大量砍伐的木头顺流而下，这也成为那个时代**州一种独特的景象和时代标志之一。而来自于林业企业，大森工和小采企业的这种税收就接近9000万元，占到全州地方财政收入的89%。在我州森工企业最鼎盛的时期，有自己的医院、学校、公检法，俨然一个完整、独立的社会系统，最高峰的时候，包括森工职工、家属、学生，总人口达到了10万人，在当时号称十万大军。从建国以来到1998年近50年，**林业企业砍伐国有集体森林的蓄积量达到2亿立方米，给国家上交的成品商品达到7000万立方米左右。然而，坐吃山空，长期以来高强度、大规模的集中森林采伐，**州森林覆盖率由解放初期的34.4%，下降到80年代的18%。而从1985年开始，给国家上交的商品材逐年递减，到1998年，全州上交商品材仅35万立方米。**州大森工企业已经出现了严重的亏损，"木头财政"陷入困境。

二、面临的困难

随着"木头财政"的衰落、终结、财政收入的锐减、全州广大干部的工资发放、大批森工转产工人的安置等问题已经愈发突出甚至尖锐。当时我州的年发财政工资就有13700万元，而随着"木头财政"的衰落，全州的干部、职工、教师、工人的生活来源问题。特别是"98特大洪灾"之后，痛定思痛，1998年8月下旬，四川省宣布：为了保护森林资源，改善长江上游生态环境，从9月1日起，四川省**、**、**三州，**、**两市和**地区，立即无条件全面停止天然林采伐，关闭木材交易市场。而正是因为我州有了提前进行停止乱砍滥伐和开展森工转产工作，有了坚决有效的措施和对**州长远发展的计划，才会做出了历史性的选择--于1998年9月1日起率先在全国启动天然林保护工程。伴随着森林工人的困惑，一系列实施天然林保护工程的政策措施也随之相继出台。天然林保护工程的实施给森工企业和职工带来了不小的困惑和冲击，他们不知道今后的出路究竟是什么？面对这种状况，重视林业职工的观念转变，让他们正确面对工作的转换，看到未来的希望，势在必行。随着天然林保护工程开始逐步在全国范围全面铺开。1999年5月7日到9日，全国重点地区天然林资源保护现场会在四川省**州理县召开。天然林保护工程的启动，全面停止了木材砍伐，原始森林资源得到了有效保护。而已经被砍伐了的地方，生态已经被严重破坏，那里又该怎么办？

三、历史意义

1999年9月，时任国务院总理】亲临**州视察，这次视察，不仅为今后将如何逐步恢复植被、还荒山荒坡为一片绿色提供了新的政策和思路，而最重要的，是为我州今后的发展带来了新的契机。这就是后来的退耕还林、以粮代赈。随着政策的进一步完善，我州也在积极寻找自身发展道路，那就是调整产业结构，大力发展旅游业、电力工业和农牧业。

天然林保护工程、退耕还林工程的实施，不仅为恢复和加强长江中上游生态环境保护起到了历史性的重大作用，也转变了思想观念、打开视野，为我州及时调整产业结构、确立新的经济支柱起到了极为关键的作用。同时有效地解决了大批森工转产工人的安置问题，减少了社会矛盾。一体两翼的经济发展战略在实践中得到了不断的完善和发展。今天的**，就像当年总理所期望的那样，到处都是青山绿水。伴随着再造绿水青山的伟大工程的实施，**州天然林资源得到了休养生息，森林质量和覆盖率不断提高，森林的三大效益得到充分发挥，长江、黄河上游生态屏障功能进一步增强。我州也完成了经济转型的阵痛，为今后的跨越式发展奠定了坚实的基础。

延伸产业链条加快规模经营努力实现企业的可持续发展 关于学习活动的心得体会

平遥县乡镇煤炭运销公司是平遥县的龙头企业、纳税大户——平遥煤化（集团）有限责任公司的下属企业。平遥煤化（集团）有限责任公司是通过联营改造、产权收购的一个集煤炭采掘、炼焦化工、铁路外运、出口贸易、天然气专营、旅游开发为一体的综合性、链条式、集团化规模企业。集团公司现拥有生产矿井两对,生产能力为80万吨/年；基建矿井一对，设计能力60万吨/年；焦化厂一座，年可生产机焦70万吨，同时还生产部分化工产品；洗煤厂两座，洗选能力为90万吨/年；一个发煤站；一个天燃气公司以及正在开发的旅游项目等8个法人单位。公司现拥有固定资产5.2亿元，职工1600余人，长期以来，在各级政府和省市公司的大力支持帮助下，公司干部职工发扬“团结拼搏、求实创新、科学管理、安全高效”的企业精神，坚持改制、改革、改造，坚持加强企业管理，在激烈的市场竞争中，企业得到了快速的发展，取得了良好的经济效益和社会效益，2004年公司共完成销售收入2.3亿元，实现利税4898万元。先后得到了上级的表彰奖励，分别被山西省工商局授予“重合同守信用企业”，晋中市委统战部、晋中市工商业联合会、晋中市国家税务局、晋中市地方税务局授予“诚心纳税先进企业”，山西省煤炭工业局授予“模范单位”，山西省总工会、山西省安全生产监督管理局授予“山西省安康杯竞赛安全明星企业”，山西省劳动竞赛委员会授予“山西省五一劳动奖状”等光荣称号。

回顾走过的历程，主要抓了以下几项工作：

一、紧紧抓住改制机遇、实现企业规模发展

平遥县乡镇煤炭运公司成立于1992年，一直经营不善，到1998年时，公司年运输量不足3000吨，40多名员工包袱重、效率低下、人心泛散，业务量少导致经营困难、严重亏损，已到资不抵债、频临破产的边缘。面对严酷的现状，平遥县委、县政府提出对公司进行改制的决定，由平遥煤化有限责任公司联营兼并平遥县乡镇煤炭运销公司，改制组建平遥煤化（集团）有限责任公司。企业的改制实现了体制上的创新，资源的整合，使产运优势得到了发挥，一方面，改制后的公司充分利用平遥煤化集团的先进的管理方法贯彻到公司的各项管理中来，使公司的管理水平得到迅速的提升，适应了企业快速发展的需要。二是，充分利用了集团公司的货源优势和市场优势。煤运公司改制前的货源是一等、二差、三不足，改制后集团公司现有的煤矿资源成为公司货源强有力的保障。三是，成立后的集团公司利用乡镇煤运公司煤炭运销经营资格、专业的运销队伍，短时间内公司的外运业务重新开展起来，在领导班干部的带动下，公司广大职工信心倍增，积极投身到企业的发展建设上来。改制后，在省市公司的大力支持下，当年就改变了企业亏损的局面，发运原煤由原来的3千吨，一举突破7万吨，第二年发运突破13万吨，企业重新焕发了勃勃生机。

二、抓好货源基地建设、增强企业发展后劲

集团公司针对日益扩大的原煤需求市场，首先从两个煤矿着手，千方百计扩大生产能力。佛殿沟煤矿采取多改造、深挖潜的办法，利用短短的两年时间把一个连续十多年生产原煤9万吨的矿井，改造成为年产突破21万吨。对公司温家沟煤矿进行了60万吨/年的矿井改造，在晋中市首家装备了高档普采工作面，配套了MGN132/316—DW采煤机组与DWCT单体液压支柱，并采用了机械化掘进，开拓了回风立井、运输提升系统以及附属工程，现矿井改造工程基本完成，达到设计生产水平，并向90万吨/年改造迈进。

其次是，新建神家庄矿井，本项目是经省国土资源厅划界批准的一个项目，设计能力为60万吨/年，总投资为1.4亿元，该项目于2003年11月份开工，预计2005年10月份可完成井筒掘凿工程见到工程煤，到20xx年底可正式投产。

第三，公司在发展煤炭主业的同时，大力发展煤炭加工转化项目。2003年公司上马了60万吨/年机焦项目,该项目是经正式批准项目,项目采用2×50孔TJL4350D型双联下喷、单热式废气循环、侧装捣固焦炉。项目总投资为3.4亿元。2004年10月一期工程已完工投产，到今年10月可全部投产，年生产焦炭70万吨,焦油2.43万吨,硫磺900吨,硫铵8200吨,粗苯6500吨,电10152万度。年增销售收入6.8亿元,实现利税突破1.8亿元。

企业经过一系列的项目实施，大大地增强了铁路发运的货源基础，原煤年产为80万吨，焦碳70万吨，满足了企业发运的需要，更好地促进了企业的进一步发展。

三、积极适应外销市场，全力创造发运条件

随着企业外销市场的不断开拓，铁路外销业务得到了的迅速增长，发运能力不足等问题的矛盾日益突出，成为制约公司快速发展的瓶颈，针对这种情况，公司决定上马煤焦铁路专用线工程，工程于2005年6月2日正式奠基开工，铁路专用线按两线三台、装车线有效长880米，可同时满足两个5000吨大列装车的要求设计，年发运能力可达100万吨。铁路专用线将于20xx年5月建成，将大大提高煤站的发运能力，能新增运力100万吨，新增税金800万元，新增利润1500万元，同时这项工程的实施为增强企业的后劲打下良好的基础。

综上所述，公司在各级政府和省市公司支持下，通过企业的资源整合、技术改造，内抓管理、外拓市场，企业得到了长足的发展。我们一定要继续围绕集团化、多元化的发展目标，鼓足干劲、抓住机遇、强化管理、与时俱进,为集团公司到20xx年，努力实现发运能力突破100万吨，销售收入突破10亿元，实现利税突破两亿元而努力。

集团公司大经营战略

企业经营战略概念的形成源于"战略"一词，"战略"，原为军事用语。随着人类社会实践的发展，"战略"一词被广泛用于军事之外的领域，并赋予了新的含义。《辞海》中对"战略"一词有这样的解释："战略"泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。把战略思想融入企业经营管理之中，也就有了"企业经营战略"一说。

何谓企业经营战略？企业经营战略就是企业为了提高竞争优势，确定战略目标并为战略目标而进行的整体规划。企业经营战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个经营单位在其所从事的行业中，或在某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。企业经营战略涉及企业在自己的这一经营领域扮演什么角色，以及在经营单位内如何分配资源的问题。

前面的两段话是关于"企业经营战略"概念的形成以及定义，这是我才进公司的时候，为了了解经营的含义而在网上看到的。虽然已经来公司半年，但这个经营战略始终没有完全理解，直到前几天看到了谢总提出的集团公司大经营战略指导思想时我一下子就明白了什么叫作经营战略，因为谢总提出的集团公司大经营战略比我知道的要详细，深层，通俗。特别对我这个新员工指明了以后工作前进的方向。集团公司大经营战略是xx总在2005年2月份召开的经营工作研讨会上提出的，主要分为以下十点：

（1）要站在制高点上，高瞻远瞩、高屋建瓴地分析解决经营管理问题，提高、丰富、武装自己，把握市场；

（2）战略思想明确，创新思维能力强，接受新东西快；

（3）大集团作战，调度指挥有力、反应迅速；

（4）人才辈出，人才的知识面宽、结构合理，理念明确，敬业精神强；

（5）大局观念强，全员经营意识强，上下互动，密切配合，资源共享；

（6）经营构架齐全，布局合理，分工明确，装备先进，覆盖面广；

（7）大标、好标、效益标比重大，整体效应明显，经济效益好；

（8）分配、激励机制能彰显企业个性风采，经营人员既感责任重大，又感心情舒畅，激情奔放；

（9）业内经营资源丰富，取舍明确，得心应手，纵横自如；

（10）经营和生产成为有机整体，互为促进，相辅相成。

看完xx总的这10条大经营战略，我知道了我在以后的经营工作中要不断的提高和丰富自己，使自己拥有扎实的专业技能和知识；还要有良好的工作态度，使自己有良好的状态迎接每一次战斗；又要有团队合作的精神，使自己成为这个大家庭中重要的一员；再要有火一样的热情，使自己在内在外都彰显我们企业的个性风采。只要我们这样，我们就能在每一次的战斗中取得胜利，取得辉煌的成绩。

所以我要以xx总的大经营战略为指导思想来完成每一步工作，为集团取的更好的发展做出贡献，我们要在谢总的带领下争创中国市政建设名牌企业！

Xxx

20xx年2月26日

创新督查工作机制提升工作层次质量

我们办公室现有工作人员8人，其中主任1人，秘书4人，收发1人，打字室2人，主任和一名秘书专门负责督查工作。近年来，我们地质××公司党委把督查工作放在突出位置，健全督查机制，强化督查权威，保证了公司党委和公司的决策落实，促进了公司持续健康的发展。

一、建立督查工作责任机制，进一步强化督查权威性。

围绕督查工作“职责清晰、责任到位”的目标，我们办公室一是建立实施《督查工作控制规范》。借鉴ISO9000标准和管理过程PDCA（计划、操作、检查、处理）等核心管理思想，制订了有目的、范围、职责、工作程序、记录组成的《督查工作控制规范》，使督查工作形成了一个完整的闭环，促使督查工作进一步规范化、责任化。在编写规范中体现了5W1H的要求，即督查工作“为什么做，做什么，何处做，何时做，谁来做，怎样做”，保证了督查工作的可操作性、控制性和规范性。《督查工作控制规范》首先明确了各级领导职责。如党委书记、公司经理负责确定党务、政务督查工作内容，签批《督查工作立项表》。党委办公室负责党务、政务督查立项，填写《督查工作登记表》；实施党务、政务督查检查活动，确定不合格项；完成党务、政务督查报告并向上级汇报。机关科室、基层单位负责做好承办事项的落实，并在规定的时间内将督办结果上报党委办公室。通过建立规范、明确职责，促使督查工作领导和执行到位，形成了督查工作责任明晰、齐抓共管的良好局面。二是始终坚持“督查工作是一把手工程”的工作思路。督查工作的对象是公司三科级单位领导班子及其成员和机关科室长。实践证明，紧紧抓住“一把手”，适时适度进行督查，就能够取得事半功倍的成效。我们主要采取了向“一把手”发督查单的方式，对重大的工作督查和重要的专项督查，以公司党委和公司的名义向所涉及的单位和科室“一把手”下发《督查事项通知单》，提出办理要求和办理时限。同时，规定承办单位的办结报告必须由“一把手”签字后才能上报。签字就表明认可，签字就必须负责。这一做法，既把单位和科室“一把手”作为了决策落实的第一责任人，又作为了决策落实的第一执行人，确保了重大任务和特殊任务的完成。如我们办公室根据公司党委主要领导的指示，在安排稳定工作排查中，一直采取向所涉及的单位和科室“一把手”发督查单的形式，要求“一把手”亲自抓落实，并签署办结意见，加大了工作压力和动力，取得了很好的效果。在解决公司职工群众来信来访案件中，对一些重大案件，按照《地质××公司信访督查督办工作规程》，我们直接到承办单位现场，面对面地督查“一把手”，适当施加压力，促进问题尽快解决，保证了职工队伍稳定。

二、建立督查工作运行机制，进一步强化督查实效性。

为适应公司“年规划、月考核、周安排、日运行”整体工作运行机制，我们完善了“全年抓主线，阶段抓重点”督查工作运行机制，实现了督查工作由被动实施向主动执行的转变。一是全年抓主线，提升督查工作层次。“全年抓主线”，就是年初围绕公司发展的整体思路，将全年各路的重点工作计划整合，排出全公司的年度重点工作运行督查大表，表中注明重点工作内容、工作进度、具体负责人、主管领导等。我们办公室依此作为全年督查工作运行的“总抓手”，保证督查工作按照“有主有次、有重有轻、有急有缓”的次序，逐一抓好落实。如今年一上手，我们办公室根据各路计划，排出了41项重点工作运行督查大表，一一督促抓好落实。有关科室和单位拿出具体实施方案后，公司领导办公会用了两个星期的时间，对每一个方案件认真审核、评议，提出修改要求。通过这一方式，督查工作在全年起步阶段就紧贴公司改革发展稳定的实际，抓住了重点，把握了大局，受到了公司领导的好评。

二是“阶段抓重点”，推进重点工作落实。在日常工作中，督查任务可能随时而来。有时是主要领导的指示批示，有时是公司各类会议安排的事项。为增强督查工作的主动性、应急性，我们按照“特事特办”的思想，强化时间和效率观念，采取“每日督查、每周通报、每月考核”的机制，确保了公司党委和公司重点工作的完成。如去年，公司党委在年初职代会上承诺为职工群众办好“五件实事”，即继续改善公司职工的工作环境；不断提升职工群众的生活质量；努力提高公司职工可支配收入；加大弱势群体的救助力度；继续拓宽就业渠道。这“五件实事”，职工群众非常关心，领导更是关注进度。6月份，我们办公室根据主要领导指示，专门就为职工群众办实事情况进行专项督查。我们首先排出了“五件实事”督查大表，列出了督查项目、进展情况、问题分析、责任单位及领导、办结时限，并将此表下发到有关单位和科室。之后，按照大表，每天下午搜集工作进度信息，每周一晨会进行通报，每月公司考评会上进行督查考评，此举触动了各单位各科室的神经，保证了“五件实事”按期全部完成。对公司主要领导的批示，我们做到“批则必查，查则必清，清则必办，办则必果”，进一步加大了领导决策落实的力度，全公司重点工作质量和效率得到了明显提升。

三、建立督查工作信息调研机制，进一步拓展督查范围。

根据公司改革发展稳定的实际情况，我们办公室创新工作思路，试行了“督查、调研、信息”三位一体的督查工作机制，解决了一批改革发展稳定中的热点和难点问题。

一是围绕公司大调研工作开展督查。2005年，公司党委和公司组织了三次大规模的基层调研，即3月份发展思路调研、5月份安全工作隐患调查、7月份基层建设大调研。我们根据调研情况和领导指示，有针对性和有重点地开展督查工作，拓展督查工作的深度和广度，提高督查工作的层次和效果。在7月中旬，公司党委分七个团深入基层，较全面地掌握了基层存在的问题，征求了基层和职工对公司生产经营、队伍稳定等方面的建议。之后，公司党政领导班子高度重视，专门召开了领导办公会，对42项基层反映的问题，逐项研究、逐条落实，要求分管领导和有关科室限期拿出解决方案。我们办公室主动将42项问题列入督查工作进度表，每周进行督查和进度汇报。到2005年底，已解决32项；列入06年计划解决的有4项；作为长期项目和需要持续改进的有6项。如一线职工反映倒班休息的问题，受到督查的劳资科多次到管理局有关部门争取劳务工指标，2005年录用76人，在一定程度上缓解了一线职工休班的问题。对公司安全工作隐患调查发现的问题，我们也采取这一方式，列出督查计划，限期进行专项治理，切实提高了公司安全管理水平。通过工作实践，我们切身感受到：调研和督查相结合起来，才能保证调研活动的成功和领导决策的落实，取得“双赢”的效果。

二是办好网上督查专报，强化信息反馈。对督查工作的办结结果，特别是涉及基层单位和职工群众切身利益的，我们在公司内部网页党办《督查通报》栏目上进行通报，将信息及时反馈到基层单位和职工群众。各单位各科室使用口令登录后，均可察看。如将去年办理“五件实事”和“基层大调研42项问题答复”的督查通报，我们及时上网，保障职工群众的知情权。对各单位各科室贯彻公司“两会”精神情况的督查报告，我们也进行了网上通报。对不宜公开的内容，我们一项督查工作结束后，整理形成督查报告后，提交公司主要领导审阅。对公司月度考评会上领导的重点工作安排，我们编发“月度督查工作要点”，通过网上发布，为基层单位和机关科室查询信息提供了网络平台。办好网上督查专报是我们新的尝试，今后将进一步探索和完善，通过该形式能够提高督查信息利用效率和范围，节约工作成本，巩固督查工作的群众基础。

四、建立督查工作联动机制，进一步增强督查合力。

在督查工作中，有些涉及部门较多、完成时限较长、推进难度较大的事项，这就要求建立实施“一件事共同抓、抓出底”的工作运行机制。对此，我们办公室咬住督查目标不放松，建立了督查工作联动机制，坚持调动各方面的力量，形成合力，一抓到底。在督查各级党委重大决策和重要部署的落实中，我们结合科室职能，对党委组织科、党委宣传科、纪监审计科、工会办公室等科室进行督查工作任务分配，采取联合督查、实地督查、督查暗访、跟踪督查等多种形式，做好了党的十六届四中五中全会、局党委全委（扩大）会议、公司职代会、先代会等会议精神和思想作风建设年活动、党员先进性教育活动的贯彻落实。如在思想作风建设活动年中，我们公司党委对各级领导班子提出了“重点解决八个方面的突出问题，努力在六个方面做出表率、实现四个转变”的整体思路。为此，我们办公室将“思想作风建设年”工作任务进行细分，党委组织科负责做好“负责任”大讨论、干部思想作风建设的督查；党委办公室负责做好公司制度建设体系的督查；纪监审计科负责做好“解决八个方面突出问题”的督查，每周一党群科室进行碰头，每月进行一次督查进度通报，确保了“思想作风建设年”活动的顺利推进。通过实施督查工作联动机制，实现了由督查部门为主的督查向各方合作、相互联动的督查转变，形成了抓督查的整体合力，既增强了督查的实效，又避免了交叉督查或重复督查的现象。

一年来，我们办公室下发督查通知书30份，编写督查通报15期，落实领导指示、批示和重点工作部署100多项，督促落实率、重点工作督查立项率、按时办结率均达100，督查工作体现了制度化、规范化和高效率的特点，有力推动了公司各项工作的前进。

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